KPI和OKR有什么不同
KPI(关键绩效指标)用来追踪已经设定好的目标的达成进度,比如本月完成既定的营收目标。OKR(目标与关键结果)则更像是一套目标管理方法论,需要同时设定有挑战性的目标(Objective)本身,以及衡量是否达成该目标的关键结果(Key Results)。在实际工作中,许多团队用OKR来确定季度方向,再用KPI作为日常仪表盘,持续检验是否真的走在实现这个方向的路上。
用SMART原则设计KPI
SMART分别指具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、相关(Relevant)、有时限(Time-bound)。比如提升客户满意度更像是一句目标宣言,而不是KPI;而在本季度末之前,把客户满意度调查的平均分从4.2分提升到4.5分,才是一个真正的KPI,因为它同时说明了衡量方式、目标数值和截止时间。每次设计新KPI时,对照这五个条件逐一检查,能筛掉大部分含糊不清的指标。
把领先指标和滞后指标搭配使用
营收、利润、流失率这类指标只有事后才能看到结果,属于滞后指标——如果只依赖它们,往往要等问题已经发生了才会察觉。而销售电话预约数、网站新增访客数这类指标会先于结果变化,属于领先指标。同时追踪本周新增咨询数(领先指标)和本月营收(滞后指标),就能在营收真正下滑之前提前察觉并做出应对。
各部门优秀KPI的样子
销售团队常用的KPI包括新签合同数、销售管道转化率和平均客单价。市场团队常用新增线索数、获客成本(CAC)和各渠道转化率。客户服务团队常用首次响应时间、问题解决时长和重复咨询率。研发团队常用部署频率、故障(事故)数量和代码评审耗时。与其直接照搬其他部门的KPI,不如先明确该部门是如何为公司整体目标做出贡献的,再倒推出能反映这份贡献的指标。
把公司目标逐级分解到个人KPI
如果各部门和个人各自独立设定KPI,很可能出现每个人都完成了自己的指标,公司整体目标却没有实现的情况,甚至各项KPI之间还会相互冲突。一个典型的例子是:如果销售团队的KPI只看签约数量,可能会促使团队签下大量低利润合同,直接与公司整体的营业利润率目标相冲突。要避免这种情况,需要先设定公司整体目标,再将其拆解为部门目标,进而逐级分解到团队和个人KPI,确保每一级都明确源自上一级。这样一来,所有成员的KPI最终都会指向同一个公司目标。
设定KPI时常见的错误
常见的问题包括:KPI数量多达十个以上,导致团队无法真正聚焦重点;把主要KPI设定为团队根本无法掌控的外部因素(如宏观经济、汇率等)主导的指标;为了达成数字本身而钻空子,例如靠打无意义的电话来堆砌通话量,导致指标失真;以及即便市场环境已经明显变化,也从不重新审视原有的KPI。应每季度或半年检视一次每项KPI是否仍在真正帮助决策,并在必要时进行调整。